International zusammenarbeiten: Unterschiede verstehen, Vertrauen stärken

Wie werden Deutsche im internationalen Geschäftsleben wahrgenommen? Was wird an unserer Art zu arbeiten und zu kommunizieren geschätzt – und womit sorgen wir bei Geschäftspartnern manchmal für Irritationen?

Seit Jahrzehnten arbeiten wir mit Menschen aus den unterschiedlichsten Ländern zusammen. Die Art und Weise wie Deutsche in der Welt wahrgenommen werden, ist weltweit erstaunlich ähnlich. Deutsche Geschäftspartner werden geschätzt für Zuverlässigkeit, hohen Qualitätsanspruch und Pünktlichkeit. Das schafft Vertrauen in einer internationalen Geschäftsbeziehung. 
Für Irritationen sorgen vor allem zwei Verhaltensweisen: unser als starr wahrgenommenes Festhalten an Plänen und Vereinbarungen, selbst wenn Rahmenbedingungen sich geändert haben. Was wir als konsequentes Handeln schätzen, wird woanders als unflexibel interpretiert.

Und das andere ist unsere direkte, unverblümte Art zu Sprechen. Unser Kommunikationsstil wird in den meisten Ländern als mindestens unhöflich oder manchmal gar als brüskierend wahrgenommen. Also, das, was wir als ehrlich und effizient bezeichnen und schätzen, kann Vertrauen beschädigen und eine Geschäftsbeziehung ernsthaft gefährden.

Welche kulturellen Unterschiede wirken sich im Geschäftsleben besonders stark aus? Können Sie typische Situationen nennen, in denen unterschiedliche Erwartungen an Kommunikation, Hierarchien oder Entscheidungen zu Missverständnissen führen?

Wir sind ein Land, in dem die meisten Menschen Verantwortung übernehmen wollen und dafür Freiraum bekommen. Und Führungskräfte in Deutschland freuen sich, wenn ein Team alles alleine meistert und man sich im Management dafür um strategische Themen kümmern kann. Mit dieser Erwartungshaltung geht eine Führungskraft ins Ausland, z.B. um eine neue Niederlassung aufzubauen. Und dann entsteht oft erst mal Chaos und Frustration auf beiden Seiten, weil Mitarbeiter in dem anderen Land auf Anweisungen warten und jede kleine Entscheidung abgesegnet haben wollen. Die Führungskraft erwartet aber mehr Selbstinitiative.

Oder das sensible Thema Kritik: In Deutschland sehen wir berechtigte Kritik als Chance zur Verbesserung. In den meisten Ländern der Welt bedeutet Kritik, insbesondere vor anderen, Gesichtsverlust. Wichtig zu wissen ist, dass dann alle ihr Gesicht verlieren: der Kritisierte, der Kritisierende und sogar die Anwesenden. Alle verlieren. Geht man hingegen wohlwollend miteinander um und zeigt Verständnis, wenn etwas nicht geklappt hat, so gewinnen alle und das Team wächst vertrauensvoll zusammen.

Wo liegt aus Ihrer Sicht der häufigste Denkfehler deutscher Unternehmen bei der Zusammenarbeit mit internationalen Partnern? Wird kulturelle Vorbereitung noch immer unterschätzt?

Leider wird kulturelle Vorbereitung immer noch von vielen Unternehmen unterschätzt. Entscheider gehen davon aus, dass die 'Welt ohnehin zusammenwächst'. Das stimmt aber nicht: unsere kulturellen Prägungen und Werte bleiben auch in einer globalisierten Welt bestehen. Erfolgreiche Unternehmen wissen das und bereiten internationale Teams gezielt auf unterschiedliche Arbeitsstile und Kommunikationsverhalten vor. Durch dieses Sich-Kennenzulernen und sich und den anderen besser verstehen lernen, wächst das neue Team bereits ein Stück weit zusammen, bevor die eigentliche Arbeit begonnen hat. Kulturelle Vorbereitung ist deshalb kein nettes Angebot, sondern eine gute Investition in den Erfolg der der internationalen Zusammenarbeit.

Wie viel Anpassung ist eigentlich sinnvoll? Sollte man sich im Ausland möglichst stark an die dortigen Gepflogenheiten anpassen – oder ist es ebenso wichtig, die eigene Arbeits- und Kommunikationskultur transparent zu machen?

Anpassung ja, aber im Sinne von 'in eine Beziehung einzahlen', nicht im Sinne von 'ich verbiege mich'. Idealerweise zahlt man gerne in eine Beziehung ein und versteht, was der andere schätzt, und wie man ihm die Zusammenarbeit erleichtern kann. Und man vermittelt dem anderen, wie man selbst am besten arbeiten kann. Es geht nicht darum, sich einseitig anzupassen, sondern gemeinsam eine Annäherung zu finden - so kann man gemeinsam schneller Erfolge feiern. Diese Flexibilität und eine wohlwollende Sichtweise erweiterten auch den eigenen Horizont im Umgang mit Menschen in anderen Situationen.

Was können Unternehmen konkret tun, wenn es in einem internationalen Team bereits zu Spannungen oder Missverständnissen gekommen ist? Welche Rolle spielen dabei Führungskräfte?

Als Mediatorin erlebe ich immer wieder, dass Führungskräfte bei Konflikten zu spät eingreifen - oft aus Unsicherheit, was am besten zu tun ist. Dadurch können sich Spannungen im Team zu Konflikten verhärten. Bei internationalen Teams ist dabei ganz besonderes Fingerspitzengefühl angebracht. In Deutschland ist es üblich, Konfliktparteien an einen Tisch zu bringen und ein Schlichtungsgespräch zu moderieren. Das ist in anderen Kulturen nicht immer passend, weil eventuell Mitarbeitende sich nicht öffnen, aus Sorge, ihr Gesicht zu verlieren oder aus Scheu vor Hierarchie. Dann ist es besser, mehrmals einzeln mit den Betreffenden zu sprechen und so eine Annäherung zu erreichen. Und wenn ein Konflikt nicht gelöst werden kann, empfiehlt es sich, bald Unterstützung zu holen, durch die Personalabteilung oder durch externe Fachleute.

Sie trainieren aktuell in Jordanien ein Team mit Mitarbeitenden aus mehreren Ländern. Was zeigt sich in solchen sehr internationalen Teams besonders deutlich – und was können deutsche Unternehmen daraus für ihre eigene Zusammenarbeit lernen?

Es ist wichtig, in internationalen Unternehmen eine ausgeprägte Lernkultur zu fördern. Menschen sollen Fehler machen dürfen, diese gemeinsam reflektieren und daraus lernen können. Es geht darum, ohne Verurteilen und Schuldzuweisungen besser zu werden. Dann können Menschen voneinander lernen und das gemeinsame Arbeiten wird als Wachstumschance gesehen. Den Führungskräften kommt dabei die besondere Bedeutung zu, immer wieder unterschiedlichen Herangehensweisen Raum und Berechtigung zu geben und dann gemeinsame Regeln für das Miteinander zu definieren. Mit Geduld, Offenheit und Fingerspitzengefühl entstehen so bald Synergien auch in multinationalen Teams. 

Erfolge entstehen in internationalen Firmen nicht dadurch, dass alle gleich denken und handeln, sondern dadurch, dass Unterschiede bewusst zu gemeinsamen Stärken entwickelt werden.