Erfolgreich im Ausland verhandeln: Andere Märkte, andere Spielregeln
Berlin (Oktober 2026) - Dr. Raphael Schoen ist langjähriger internationaler Management Executive (Carl Zeiss), promoviert in internationaler Verhandlungsführung (HHL Leipzig) und Gründer des Schoen - Verhandlungsinstituts. Er begleitet Industrie- und Wirtschaftsunternehmen bei komplexen Projekten und bietet praxisbezogene Verhandlungstrainings, sowie Verhandlungsstrategien für internationale Geschäftsabschlüsse. Im Dezember ist er Referent des IHK Spezial Webinars Interkulturelle Verhandlungen erfolgreich führen in der IHK Schwaben.
Kulturelle Unterschiede richtig einordnen
Vertrauen entsteht auf unterschiedlichen Wegen
In sachorientierten Geschäftskulturen entsteht Vertrauen durch Kompetenz, belastbare Daten und Zuverlässigkeit. Man kommt schnell zur Sache. Persönliche Sympathie hilft, ist aber keine Voraussetzung für den Abschluss.
In beziehungsorientierten Kulturen ist die Reihenfolge umgekehrt: Erst entsteht eine persönliche Verbindung, dann wird über Interessen, Risiken und Zugeständnisse gesprochen. Wer Small Talk, gemeinsame Essen oder informelle Treffen als Zeitverlust betrachtet, kann den wichtigsten Teil verpassen. In China wird diese Logik mit „Guanxi“ beschrieben. Auch in Indien und vielen anderen Märkten öffnet persönliches Vertrauen den Zugang zur Sache. Vertrauen ersetzt weder klare Ziele noch belastbare Alternativen und die Prüfung des Geschäftspartners. Es ist ein zusätzlicher Verhandlungsfaktor. Ein stabiles Team, informeller Austausch und die Beachtung von Hierarchie und Status unterstützen seinen Aufbau.
Die Strategie anpassen, nicht die Persönlichkeit
Angepasst zu verhandeln heißt nicht, das Gegenüber zu imitieren, sondern die eigene Strategie anzupassen. In direkt kommunizierenden Kulturen können Konflikte offen angesprochen und Grenzen klar benannt werden. Bei indirekter Kommunikation müssen Botschaften jedoch kulturell „übersetzt“ werden (indirekte Kommunikation). Öffentliche Kritik oder massiver Druck können zum Gesichtsverlust führen und schwierige Punkte lassen sich häufig besser vertraulich abseits der offiziellen Runde klären.
Auch die Angebotslogik unterscheidet sich. In vielen Ländern wird mit höheren Einstiegsangeboten (Anker) gearbeitet als in Deutschland. Ein großer Nachlass führt dann womöglich nur von einem überhöhten Erstangebot zu einem weiterhin schlechten Abschluss. Maßgeblich ist nicht der Rabatt, sondern das eigene Ziel.
Zwei internationale Verhandlungslogiken im Vergleich
Dr. Raphael Schön
Der US-amerikanisch und westlich geprägte Stil ist stärker sach-, daten- und vertragsorientiert. In vielen nicht-westlichen Märkten spielen dagegen persönliche Beziehungen, Hierarchien und indirekte Kommunikation eine größere Rolle. Die Darstellung zeigt die typischen Tendenzen.
Entscheidungswege und Abschluss absichern
Wer nur den sichtbaren Verhandlungsführer überzeugt, greift in konsensorientierten Kulturen zu kurz. Weitere Personen beeinflussen das Ergebnis und müssen früh einbezogen werden. Rangniedrigere Teammitglieder zu ignorieren, kann ebenso schädlich sein wie die Hierarchie zu übergehen.
Auch der Vertrag hat nicht überall dieselbe Funktion. In vertragsorientierten Kulturen sichert er das Ergebnis weitgehend abschließend. In beziehungsorientierten Kulturen beschreibt er eher das aktuelle Verständnis innerhalb einer fortlaufenden Geschäftsbeziehung. Nachverhandlungen sind wahrscheinlicher. Daher müssen auch Kommunikationswege, Verantwortlichkeiten und Eskalationsmechanismen festgelegt werden.
Für die Praxis heißt das: Analysieren Sie Zielregion, Machtverteilung und Entscheidungsstruktur. Klären Sie, wie Vertrauen entsteht. Bereiten Sie Ziele, Alternativen und Einstiegs- und Gegenangebote vor. Passen Sie Kommunikation und Konzessionen an, ohne eigene Interessen aufzugeben. Sichern Sie Ergebnisse nicht nur vertraglich, sondern auch durch Beziehungspflege ab. Ein zeitgemäßes Verhandlungstraining für internationale Geschäftssituationen sollte diese kulturellen Unterschiede in konkrete Strategien für deutsche Manager übersetzen können.
Erfolgreiche Abschlüsse zum beiderseitigen Nutzen (Win/ Win) basieren zum großen Teil auf Vertrauen. Mehr noch: Je mehr sich die Verhandlungsparteien vertrauen, desto besser ist der Abschluss. In internationalen Verhandlungen erschweren kulturelle Unterschiede jedoch den Vertrauensaufbau, Informationsaustausch und Entscheidungen. Daher kann, wer seinen Verhandlungsstil anpasst, leichter Vertrauen aufbauen und hat so deutlich bessere Chancen auf bessere Geschäftsabschlüsse.
Viele Manager übertragen jedoch ihren deutschen Verhandlungsstil auf das Ausland oder verlassen sich auf vermeintlich universelle Methoden. Beides ist riskant. Was hier effizient ist, kann andernorts konfrontativ sein.
Wissenschaft stützt Praxiserfahrung
Viele der Verhandlungsmodelle, die wir kennen und lehren, sind US-amerikanisch, d.h. westlich geprägt. In zahlreichen nicht-westlichen Nationen gelten jedoch deutlich andere Logiken, wie etwa bei Beziehung, Hierarchie, Kommunikation und Vertragsverständnis. Im Wesentlichen lassen sich internationale Verhandlungsstile deshalb in westlich und nicht-westlich geprägte Verhandlungsstile unterteilen.
